P9

• P5、P6被要求独立完成任务;P7要求前瞻性,能把不同点的事情串在一起，变成一条线;P8则需要有结构化的思维，能把不同的事、交错的线，变成一张网。到了P9，则需要"无中生有"，自己从头拉起一个业务摊子。比如淘系的"逛逛"改版中，高层确定了电商内容化的方向,他们定规划、拉资源。分解到P9这里，就是具体的战术:内容是什么样的形式，从内容做还是从产品类型做？内容怎么来？来了以后给它什么样一个机制?

• 董易也是一名空降P9，他讲述了从头拉起一个业务的常规步骤。首先，作为业务的1号位要先确立终局和目标，“你能想三年就三年，能想两年就两年，尽你所能看到最远”.然后与现实情况做对照，其中的差距能指引接下来的业务路径.确定好业务路径后，接下来就是画组织的行动路径。类似地，看达成业务终局需要什么样能力结构地人，比如需要懂财务地、懂数据分析地、懂商业BD地，懂销售运营地。再对照现有组织成员地能力，缺什么补什么。

• 这明确对应了阿里在"管理三板斧"里对中层的要求:懂战略、搭班资、做导演.

  

• 换句话说,在组织结构的金字塔里，以阿里P9为代表的中层可以成为内部创业者，也有可能获得一定躺平的空间，这不是个体或群体的问题，而是大公司结构本身隐含的问题

• 多年前作为新人的他，如同白纸一张。一定阶段后，锋芒显露，自我开始膨胀、执拗、闭塞、陷入谷底，只相信自己看到的，“现在觉得是坐井观天吧”。直到面对更复杂的问题，“头破血流”—事情搞不定、业绩不达标时，才重新认识到自己的短板和缺陷，“敬畏这个词,我花了三四年的事件才理解”.此后便是涅槃，从自我打击到自我激励，开始新一轮成长.

• 董易羡慕这些在体系内成长的P9们，“相当于航空母舰一样把你保护得好好的，你要做得只是在这里努力工作，你不用担心失业，也不用担心企业第二天没了，其它问题不用担心，你要做得就是自己进步给企业创造价值，简直就完美”